每个人都值得了解的战略常识(深度干货)

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战略从过去的毫不相关,到今天我们要认真搞懂。

没有清晰的战略定位,企业很难在竞争中脱颖而出,更难持续成功。

结合明茨伯格的经典巨著《战略历程》书中提高了10个战略学派,我将结合自己的实践和理解,以及了解的身边的商业大咖对此的理解的基础上,帮助你更好的理解这10个学派。

1、 设计学派

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设计学派认为,战略是一个孕育的过程。

代表人物:战略大师钱德勒。

钱德勒认为:

战略决定组织,组织紧随战略。

先定战略,然后搭班子。先决定如何做,再进行组织配称。

设计派有很多工具辅助制定战略,例如PEST分析,分析政治、经济、社会、技术环境,找到位置和打法;SWOT分析,分析内部优劣势 ,分析外部的机会和威胁,最后通过两两组合找到最优的战略匹配。

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从2010年开始接触战略,帮助大型企业制定三年滚动规划,在做这个战略规划时,就经常用到以上这些工具模型。

我个人认为,在过去中国相对确定性的环境当中,企业制定三年五年的滚动规划是很有必要的,我们把过去3年的关于产品的数据、渠道的数据、客户的数据、业务的数据、团队的数据等进行全面深入分析,内外部环境,在这个基础上制定契合企业的战略规划,尤其是近一年的详细的战略落地计划,是非常有必要的。结果也证明,这些企业在战略投入上非常清晰,整个几万人甚至几十万人的队伍的工作内容越来越明确,组织的结果不言而喻。

盒马鲜生的侯毅,也说过一句这样的话:

所有伟大的生意,都是源自顶层设计。

所有设计学派对我的看法,是公司只有一个战略家,就是CEO。

CEO必须想得很清楚,有长远规划,充满远见和洞察。

而且一旦找到我了,接下来就是坚决地执行。

但是在当今的商业环境中,特别是来到新技术频生的风口年代,我觉的设计学派这种适合在确定性环境中的战略制定就要进行优化了调整了,特别是对于处在风雨飘渺的中小企业,我们切勿生搬硬套,要足够灵活,建议重点在于把近一年的战略制定详细为主。

最终,个人觉得设计派最大的贡献,就是告诉大家,战略需要在外部机遇和自身能力之间保持基本平衡。

2、计划学派

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计划学派认为,战略是程序化的过程,一步一步被计算出来的。

比如过去我们辅导的世界500强,就有专门的战略部门,战略规划部、研究院、规划设计院等。这些公司的部门要花很多心思研发自己制定战略的模型,特别复杂。

计划学派的战略制定,不是一把手,而是专业部门的人员,一把手只做关键决策。好处是可以释放老板的时间,让一整个部门的人寻找信息,帮忙制定战略。但他们也忽视一个问题,这些所谓的专业部门人员,往往没有能力产生真正有效的战略。

战略部门通常不是运营部门,对企业的情况仅仅凭借数据是不够的,很多的运营情况是数据中难以表现出来的,这个导致一味的量化结果下的战略往往脱离实际。

再有战略部门的人员经常将企业经理们排除在战略计划过程之外,认为他们是执行角色,运营经理们的意见很难真正得到采纳,导致战略规划和战略执行最后脱节,战略往往失败。我在某企做咨询服后时,就帮助过甲方在渠道部门配合所谓战略部门填写过类似的东西,都是走过场走形式为主,最终还是战略部门自己拍脑袋决定,实际最后的战略执行和战略规划往往两码事。

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3、定位学派

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定位学派,代表人物迈克尔波特,这里的定位是指战略定位,不是品牌定位。

战略定位:是在产品竞争格局中找到最有利的位置,是宏观方面的“生态位”。

品牌定位:是在行业竞争中寻找具有差异化竞争优势的品类定位,是微观点上的“差异位”

比如医生看病,100个病人,应该开出100张不同的方子才对。

但是定位学派的医生说,世界上大多数企业的常见病,就这三种,所以我只要有三张不同的药方就可以了。

从本质上讲,波特采纳了设计学派的基本方法,将其应用于企业外部环境,或者称作产业环境,战略形成是一个设计的过程的观点。波特的竞争分析模型明确指出了组织环境中影响竞争的五种力量。下面是对这五种力量的描述。

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波特认为,一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势,即低成本或产品差异化。这两者与某一特定的业务范围(即市场细分后的目标市场的范围)相结合,可以得出三个通用战略,即成本领先、产品差异化及目标聚焦(即较为细分的市场选择),它可以使企业在其所处产业中获得高于平均水平的绩效”。

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中国古代的《孙子兵法》,和定位学派的有差不多的观点。《孙子兵法》上有这样一句话:

十则围之,五则攻之,倍则分之;

敌则能战之,少则能逃之,不弱则能避之。

打仗怎么打?兵法说了六种可能性。把无限的问题,变成有限的选择题。

但是,这也是定位学派的问题。

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如果敌人是我们的几倍兵力呢,怎么办…兵法上没说啊…

定位学派认为CEO主要是战略家,设计人员是分析家。

他们聚焦竞争限制了视野,也束缚了战略的创造性。

为了找到我,他们的做法很简单,但有时候也过于简单了。

4、企业家学派

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企业家学派认为,战略形成是一个构筑愿景的过程。

他们认为战略形成源自首席执行官的思维过程,首席执行官是战略的“设计师”。将战略形成过程完全集中在一个领导人身上,绝对相信领导人的直觉、判断、智慧、经验和洞察力。

他们往往定完愿景目标,就是干,一直干就好。

遇山开山,遇水架桥,世界上本没有路,但是走的人多了,也就成了路。

所以,企业家学派们认为,必须有能力让大家都认同那个目标,感召大家一路向前。

比如微软:让每个人的桌面上都有一台windows电脑。

比如阿里:让天下没有难做的生意。

比如小米:让每个人都能享受科技的乐趣。

这些愿景和目标,听上去就热血沸腾,充满激情。

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企业家们就是树立起高高的灯塔,指引着人们前进。当公司变得很复杂,或者环境变化让人难以捉摸时,大家都还有坚定的方向。

他们颇具感召力和说服力,充满活力,热爱工作,可能觉还睡得少,下班后待在办公室不回家,愿意将自身所有聪明才智和雄心壮志投入毕生所爱中,并发自内心相信自己能够改变世界。

他们的问题是,在建立愿景时,领导者超凡的能力被过分地夸大了,用领导者的超凡能力来取代实质性的组织建设往往会带来灾难性的后果。

5、认知学派

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第五个是认知学派。他们要直接向前面所有学派开战。

他们说,你们都太自负了!你们居然认为自己能看得清世界?认为自己能看清目标吗?

战略,是一个心智过程。战略,是企业家的认知水平决定的,认知水平,又受限于人和环境的不确定性。

你们连这些都认知不到,还谈什么战略?

认知学派,有两个代表人物。

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第一个代表,是丹尼尔 · 卡尼曼。就是提出前景理论,获得过诺贝尔经济学奖的那个老兄。

这位老兄说,人是很难理性认知世界的,如果能克服非理性,我们才能比其他人拥有更加优秀的决策能力。

有哪些非理性呢?

比如迷恋小概率事件。

花2万块钱买彩票,想赚到2个亿,万一呢,万一呢。

大多数人总以为自己创业的成功率更高,这种“迷之自信”,是很多人失败的原因。

比如损失规避。

股票跌破了止损线就是不卖。万一呢,万一呢,万一涨回来呢,结果就被套牢了。

公司已经快要倒闭了,还一边安慰自己,说再坚持一会,熬到弹尽粮绝。

理性的创业者,是微笑着接受死亡,然后好好准备,再来一遍。

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第二个代表,是赫伯特 · 西蒙,这位老兄更是一位神人,拿过9个博士学位,也得过诺贝尔经济学奖。

他提出“满意决策理论”,说很多决策是很难基于完全信息做出来的,不用做完美的决策,满意的就行。

假如你要做一个决定,20年后看,你可能后悔,也可能庆幸,可是你20年后觉得不对或者对,是因为你有更多的信息。但当下,你不可能掌握的,怎么办?

必须选一个。不用完美。满意就好。坦然选择,享受好处,接受坏处。

所以认知学派的看法,是把认知当成一种方法论。

相对于前四个学派,也更加主观。

他们对于我的看法,认为战略就是在信息不充分的情况下,根据认知水平做出的决策。

认知学派的核心思想是正确的,战略形成的过程是一种基本的认知过程。了解心智如何歪曲事实,以及心智如何整合复杂的输入信息,这对于战略的形成非常有用。所以,提高自己的认知水平。一个企业家的视野,决定了一家企业的格局。

6、学习学派

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第六个是学习学派。对于前面五个学派的观点,是一万个不同意。

他们说,哪里有什么战略。战略不过是你们这些已经成功的人,对过去路径的总结和美化而已。

认知能力、外部环境都在变化,怎么能制定战略?走一步看一步,就是战略。

所以他们对战略的看法是,战略是一个涌现的过程。

学习学派认为,所谓制定的战略不过是对过去路径的美化和总结?

所以,他们说想要找到战略,最好的办法就是走好每一步。

当下做到极致,美好自然发生。

关键不是预想战略,而是识别战略。然后不断反思,拔除有害的种子,让好的种子涌现、繁衍、蔓延。

乱七八糟的生机勃勃,也好过井井有条的死气沉沉。

7、权力学派

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权力学派认为前面学派关于战略的看法,都不对。

组织是由充满梦想、希望、妒忌、利益及恐惧感的人组成的。战略形成是一个政治过程,而战略本身就是当权者为了获取利益而制定的策略。

因此,其它战略学说没有考虑到利益相关者的关系,没有考虑与竞争对手、合作伙伴的关系。

不能光想自己要怎么干,还要想别人会怎么干。

他们对于战略的看法是,战略形成是一个协商过程。

这个世界上没有甲方乙方,掌握稀缺资源的一方,就是优势的一方。

谁在竞争格局里面占据核心位置,就才有战略主动权。

过去物质匮乏,产品为王,供不应求,大家买东西都要批条子。

后来供应提升,竞争加剧来到渠道为王时代,供应商最厉害,谁有最多的门店和代理商谁就有主动。

现在是生产过剩时代,消费者说了算,营销为王,看谁拥有品牌占据消费者心智,谁就占据主动。

权力学派非常看重博弈的过程。但是过分强调了权力的意义,忽视了领导层、文化以及战略观念本身的作用。

8、文化学派

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文化学派认为战略形成是一个集体思维的过程,只要企业有一个好的文化,战略会自然而然生发出来。

他们常常说一句话:

文化,会把战略当作点心一样吃掉。

这句话不全对,其实应该是:

战略是早餐,技术是午餐,产品是晚餐。文化会把所有东西都吃掉。

因为文化有巨大的力量,会影响到企业的方方面面,文化不对,什么都不对。

在生活中,我们讲道德,讲法律。

在企业中,我们讲价值观,讲制度流程,这些就是企业文化。

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如果文化出问题,那战略肯定就要变形。

文化学派认为,很多战略和制度,是以文化和价值观为背景的。

1、战略形成是一个企业内部交互作用的过程,它建立在组织成员拥有共同信念和认识的基础之上。

2、个人在参与组织的工作中潜移默化形成共同信念。

3、这些共同信念支撑了组织的意识形态,它确保了组织成员的行为一致性。

5、文化一旦形成,它本身的变革将非常难,因此并不鼓励战略变革,而是维持现有战略。

一个无法被复制和难以被理解的组织文化,恰恰是该组织战略优势的最佳保护者。但文化本身的属性也会反噬战略变革。

9、环境学派

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环境学派认为,战略形成是适应性的过程。

环境学派,特别推崇一个人,达尔文。他们相信物竞天择。

他们认为管理者根本不能够进行所谓“战略选择”,战略家也是人,他们不可能拥有具备无所不知的能力。

这些活下来活的好的企业,可能就是运气好。

成功可能是因为远见,但也可能只是运气。

是你们这些企业在“物竞”,是战略最终在“天择”。

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他们的理由:

战略刚形成时,组织可以响应环境,但随后组织就渐渐无法响应环境了。

因为组织要能长期生存,取决于在形成阶段所做的决策,但是随着时间推移,领导对组织绩效和生存力的影响越来越小。迫于生存需要组织会形成不自身个性的打法,而不同组织之间的技术、产品和管理风格将会不同。

即当环境高速变化,甚至是发生颠覆性变化时,用“物竞天择”的方法可能更合适。环境学派是把环境看做一类“外在的”模糊力量。看不清怎么决策,就自生自灭,物竞天择。

现实中,没有一个组织总是面临着大量的、复杂的、敌对的或动态的环境。在个别市场,由于某种独特的技术或客户独有的偏好,或许这种情况会周期性地出现。但是在这些特殊情况集中出现的场合进行战略管理,却是有勇无谋的,战略还是要有前瞻性的谋划。

10、结构学派

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结构学派认为战略形成是一个变革过程。

在每一个不同时间点,都应该有不同的战略,把时间轴加入思考当中。

没有先进的战略,只有合适的战略。

正如一个硬币的正反两面,如果一个组织选择了一种存在状态,那么战略制定就是组织从一个状态向另一个状态跃迁的过程。换而言之,变革是结构的必然结果。组织状态既有稳定连贯的时期,也有动荡变化的时期。

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人类组织也经历着类似阶段的周期循环,做着自发与被迫之间的行动。正如钱德勒所描述的那样,企业家行动安于维持已有进程,最终激起了危机和混乱,刺激了创新行为,从而开始一个新的循环。

前半部分叫模型中的“业绩环”,在上图中以实线表示,是“常规生命周期”,是战略管理所在的部分;后半部分叫“学习环”,以虚线表示,代表着“一个不太熟悉的‘死亡’与‘重生’的再生循环”,是魅力型领导的领域。与钱德勒所述的线性生命周期截然相反,这个模型描绘了危机与新生之间的无尽循环。

这10种学派,就像在森林里面的动物, 每一种动物,每一个学派,都是一种战略的方向。每个学派的独特观点只是聚焦于战略形成的某一方面。在某种意义上,每一种观点都是片面且夸张的;但从另一个角度看,它们又都是非常有趣且深刻的。

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