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产品经理在推进工作中时如何做到有效沟通?

2015年11月10日 / 营销推广 / 2956人阅读(点这评论)

产品经理

作为一名PM,你也许花了许多时间在学习如何提升产品设计,需求处理和战略规划的能力上,最后却发现在这些高大上的工作最后都回归到了沟通。

你开始向聆听者讲述自以为满意的产出物(创意、方案或原型设计),告诉他们前因后果以及你在其中付出的努力。本以为大家会为你的缜密思考,严谨的逻辑以及智慧的预见鼓手叫好时,却开始有人提出质疑甚至反对。

你坚持己见但却使事情无法推进,你发现自己所构建的『完美的小世界』被打破了,你失望甚至愤怒,在知乎上搜索着诸如『领导否定了我的想法,执意按照自己的思路做产品怎么办』或者『我想的开发都说实现不了怎么办』这类问题的答案,夜半抱起《乔布斯传》,一遍又一遍的问自己,自己的坚持为什么换不来好结果,为什么仿照大神对所有人说 bull shit 却被实实在在的回敬回来。你辗转反侧想不通。

以上情景可能是许多PM都经历过,坚持让事情停滞,妥协又显得自己毫无价值,许多人会处在这种尴尬的局面里不知所措。其实这种怪圈往往都是对自己和沟通对象错误的定位所造成的,是以自己为中心的本位主义思考。根据职责和工作内容来定义,PM往往需要在内部上下层级之间,发挥自己沟通的能力。面对不同的角色,要用不同的心态和沟通方式,如果能对沟通对象有较为明确的心理预期并从容应对,那么就不必在坚持还是妥协中纠结了,况且这两者本身就是互补的。

内部管理层

如果说PM常感觉会被一只无形的手控制甚至干预了工作,那么往往就是来自内部管理层,也就是领导。过去领导讲营销讲战略,现在要是不讲产品讲体验就算落伍了,因为每个人都有相当广泛的渠道获取大量的产品及用户体验知识,也因各自文化背景等有不同程度的理解。这虽然一定程度上造成了相关知识的普及和产业的进步,但也会形成某种程度上方法和思想定式,成为冲突所在。PM和领导层产生的信息交集,大多出现在以下几方面:

1. 对产品发展方向的判断(战略层);

2. 对功能的规划(产品层);

3. 对开发方式(时间,资源等)的限定(执行层);

一款产品不仅仅要满足用户需求解决痛点,更重要的是能为公司带来一条漂亮的价值增长曲线。PM往往代表前者,而领导更多考虑后者。角度的差异影响了功能和执行方式的制定,层级的差异影响了对事情的判断。这些因素导致『冲突』常常爆发,比如:『领导想法太多,凭空要加XX功能』,或者『团队要做一个功能,领导非不让』等等。这时候PM夹在中间怎么办呢?

涉及到战略,方向层面的问题,PM最好接受,有些风景是PM所处的层面看不到的。承认领导做决策背后的依据是经过考虑的,也许他自己也知道某个决定不太现实或执行起来『几乎不可能』,但背后总有你看不到的原因。比起坚持己见引起不快,不妨妥协去寻找可执行的『灰色地带』,寻找能够取得资源成本的最大化利用和最小化浪费的方法。涉及到功能,使用A/B Test来验证领导的想法,或将其需求放在后续的迭代计划中做时间上的『拖延』,也许有些你吐槽的功能在这个过程中,就已经被砍掉或被遗忘了。时刻记住,不论哪种方法重要的是行动,领导不是让你来judge的,是来execute的。

管理层沟通关键词:服从顺应,灵活应对,及时执行

执行层

主要指和设计/研发体系内人员对具体项目/产品/功能的沟通,也是PM常被吐槽调侃,甚至出现命案的所在。如果说和领导的沟通有较为清晰的上下级关系限制,可以相对『收敛』的话,那么和同属执行层的同事沟通很容易产生矛盾。和第一部分一样,我们先列出PM和执行层的信息交集:

1. 业务的理解和实现理念;

2. 功能/需求设计的合理性;

3. 具体技术(开发/设计)的交流;

4. 在研发过程中额外的表述。

不管有多少种关于PM和XX师的撕逼问题,都可以归结为以下几方面:在自己所在的领域里基本功不扎实,逻辑混乱,导致团队耗费了精力和时间;在其他人所在的专业领域里,影响或干预了他的工作;摆错了自己的位置,以命令的口吻进行交流造成对方心里不平衡。

一个有向心力的PM在沟通时,首先要给予对方足够的尊重。这种尊重体现在认真地倾听和细致的思考。对方从所处的专业领域进行的理解一定有其道理(这里我们先不考虑因私人恩怨造成的有倾向性的判断),给对方表达的机会,听过后再做判断。坚持己见绝对是分节奏的,若一上来就固守自己的想法,一副『我决定的事情谁也不要干预』的态度让人觉得固执自大;但要在充分沟通后再表露坚持倾向会让人多几分考虑周全,权衡利弊的印象。从设计/技术转成PM的人,很容易有再回到操作者的思维。除非遇到阻碍进度的难题需要发散思维,否则不要对着屏幕指指点点,调整个像素改变个循环等等,这样很容易让人发飙,出口你行你上这种计划矛盾的言语。

如果你发挥了所有个人魅力,运用了所有的专业知识,动之以情晓之以理依旧无法触动XX师却又无法施暴的时候,先放弃不必要的坚持和固执,寻找一些共同点并将有争议的部分按各自的想法分批处理。他说不能实现的:能实现到什么程度;他说业务逻辑有问题的:在哪个节点出现了分歧,这样做是否真的更好,记下问题和圈内朋友交流交流;他说实在做不完的或有严重拖延的:卡在了哪些功能上,这些功能是否必要和紧急,能否重新排定优先级,砍砍功能减减负。在思想上,行动上给对方留一定余地最后形成对事情的推动,这是妥协的意义。

执行层沟通关键词:情感和专业的尊重,寻找共同点,推动力

最后,你还需要具备富有弹性的自我修养,因为在面对面沟时的尴尬甚至火爆的局面中,道理和方法并非决定因素。第一时间的情绪控制和换位思考是运用方法的前提。还有就是,你要具备令自己足够自信的专业素养,不要让你的坚持最后沦为笑柄。

via 知乎

标签:产品经理 

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